El espejismo de apuntar a la Luna: lo que los datos reales dicen sobre la ambición empresarial

Tener una gran meta te ayuda a decidir qué aprender hoy. Pero no justifica arriesgar desde el primer día todos tus recursos, tu capital y tu vida.

Imagina que nunca has construido un barco. Tu definición de éxito es llegar a América cruzando el Atlántico. Sin embargo, decides que tu verdadera aspiración es, algún día, dar la vuelta al mundo.

¿Significa eso que debes empezar construyendo un enorme transatlántico? No. Lo primero que necesitas es aprender a construir algo que flote.

Si solo necesitas flotar, una tabla de madera bastará para resolver el problema inmediato, pero no te enseñará nada sobre navegación, resistencia o distribución de pesos. En cambio, tener la aspiración lejana de la vuelta al mundo cambiará cómo diseñas ese primer experimento cercano.

Empezarás pequeño. Pasarás a un barco para un lago, luego a la costa, más tarde viajarás entre islas y, finalmente, construirás la embarcación para cruzar el Atlántico. Llegado a ese punto, habrás alcanzado tu éxito inicial y podrás decidir si sigues o paras. Quizá descubras que dar la vuelta al mundo exige sacrificios familiares o financieros que ya no quieres asumir. Parar ahí no será un fracaso; significará que has cruzado el Atlántico.

La verdadera pregunta es: ¿puede haber sido precisamente la ambición de dar la vuelta al mundo la que te ayudó a diseñar una trayectoria mejor y más segura para cruzar el Atlántico?

Para responder a esto, debemos dejar atrás la intuición y mirar qué nos dicen los datos empíricos sobre las aspiraciones empresariales.

El peligro oculto de los objetivos extremos (stretch goals)

Todos hemos escuchado el consejo de «apunta a la Luna y, si fallas, llegarás a las estrellas». Es una frase memorable, pero una teoría empresarial bastante pobre.

Es cierto que establecer metas ambiciosas puede funcionar. Décadas de investigación lideradas por los psicólogos Edwin Locke y Gary Latham demostraron que, en tareas que ya conocemos bien, fijar objetivos específicos y difíciles mejora el rendimiento frente a metas fáciles o vagas. Además, un estudio longitudinal de Johan Wiklund y Dean Shepherd (2003) sobre pequeñas empresas, respaldado por un metaanálisis en ocho países liderado por Jonathan Levie y Erkko Autio (2013), encontró una asociación positiva clara entre la intención inicial de crecer y el crecimiento real posterior.

Sin embargo, difícil no significa ilimitadamente difícil. Cuando pasamos de la ambición a los objetivos extremos (esos stretch goals que parecen inalcanzables con los recursos actuales), la realidad documentada por la ciencia se vuelve mucho más oscura:

• Aumentan las quiebras: investigadores como Michael S. Gary y su equipo (2017) realizaron dos experimentos con simulaciones empresariales. Descubrieron que los objetivos extremos ayudaron a unos pocos participantes a obtener resultados extraordinarios, pero al mismo tiempo aumentaron drásticamente las quiebras y los abandonos.
• Empeora el riesgo real: en esos mismos experimentos de Gary, la distribución de resultados se hizo más extrema. Los que ganaban, ganaban mucho, pero la media general no mejoró y el rendimiento ajustado por el riesgo directamente empeoró.
• Conductas poco éticas: como señalaron los investigadores Maurice E. Schweitzer, Lisa Ordóñez y Bambi Douma (2004), si un gran objetivo se convierte en una cifra operativa rígida ligada a incentivos (como cuotas de ventas inalcanzables), la presión puede estrechar la atención y fomentar conductas arriesgadas o poco éticas para cumplir a cualquier precio.

Aquí sufrimos un enorme «sesgo de supervivencia». Las revistas de negocios nos muestran al pequeño grupo que alcanzó el objetivo extraordinario, pero no vemos con la misma claridad a todos los que asumieron riesgos parecidos y desaparecieron en el intento.

Curiosamente, existe una paradoja documentada por el investigador Sim B. Sitkin y sus coautores (2011): los objetivos extremos resultan especialmente seductores para las organizaciones con malos resultados. Es decir, precisamente aquellas empresas que disponen de menos recursos para soportar una cadena de fracasos son las que más apuestan por estrategias «suicidas» de todo o nada.

Cómo usar una gran aspiración sin destruir la empresa

Si los objetivos extremos son peligrosos, ¿debemos pensar en pequeño? No necesariamente. El secreto está en separar tres conceptos que solemos mezclar:

• La aspiración: es el resultado extraordinario al que intentaríamos llegar si las condiciones fuesen excepcionalmente favorables. No es una previsión ni una promesa, es un horizonte para preguntarnos qué capacidades deberíamos dominar o qué dependencias deberíamos evitar.
• La suficiencia: es el punto a partir del cual puedes decir: «ya he construido una empresa satisfactoria y no necesito ir más lejos». No solo se mide en facturación; incluye tu control, tu liquidez, tus horas de trabajo, tu salud y tu tiempo familiar.
• El siguiente hito: es la única etapa que justifica comprometer hoy recursos, capital, atención y riesgo.

Utilizar una gran aspiración para orientar tu aprendizaje no significa que debas financiar hoy esa estructura gigantesca. Brian Chesky, cofundador de Airbnb, explicaba en una conocida entrevista cómo aplicaban esta lógica con un ejercicio de diseño: imaginaban cómo sería una experiencia de once estrellas (algo inviable o absurdo, como que Elon Musk te reciba en el espacio) simplemente para descubrir dimensiones de excelencia que una mejora pequeña no habría revelado. Después, trabajaban hacia atrás para encontrar una versión de cinco o seis estrellas que sí pudieran ejecutar hoy.

Trabajar desde el destino final hacia el presente (el backward planning) tiene respaldo. Los experimentos de Jooyoung Park, Fang-Chi Lu y William Hedgcock (2017) encontraron que planificar desde el final hacia el principio mejora la claridad y la motivación en tareas complejas. Nos ayuda a descomponer un futuro incierto.

Y cuando todavía no sabes cómo conseguir ese resultado futuro, la ciencia te da otro consejo: Gerard H. Seijts y Gary P. Latham (2005) sugieren en su investigación que, ante tareas nuevas y complejas, es mucho más eficaz fijarse «objetivos de aprendizaje» (el objetivo es descubrir estrategias viables) que imponerse directamente una cifra ciega de desempeño económico.

Ejecutar hacia delante: opciones reales y crecimiento compuesto

Pensar desde el destino hacia atrás es útil, pero la empresa siempre debe ejecutar hacia delante, comprometiendo solo lo que la evidencia actual justifica. Construir tu empresa no debe ser una ruleta rusa de «todo o nada».

1. La lógica de las opciones reales

Investigadoras como Rita G. McGrath (1997) y posteriormente Ron Adner y Daniel A. Levinthal (2004) introdujeron la lógica de las «opciones reales» en la estrategia. Una inversión inicial pequeña te compra el derecho (pero no la obligación) de ampliar más adelante. Pagas por obtener información y conservar alternativas. Por ejemplo, probar un canal comercial durante tres meses antes de crear un equipo permanente.

Pero ojo, como advierten Adner y Levinthal: dividir una inversión en tramos no la convierte en opción. Para que sea una opción real, debes tener criterios claros de parada y la posibilidad de abandonar el proyecto si los datos no te dan la razón.

2. La pérdida asumible (affordable loss)

La investigadora Saras D. Sarasvathy (2001) acuñó el concepto de affordable loss (pérdida asumible) en entornos de alta incertidumbre. En lugar de intentar maximizar un retorno que apenas puedes predecir, decides primero cuánto estás dispuesto a perder para actuar y aprender. Su utilidad principal no es garantizar un súper rendimiento, sino impedir que una sola hipótesis incierta hunda la compañía.

3. El poder del compuesto frente a la velocidad suicida

A veces confundimos ambición con rapidez. Crecer muy deprisa no garantiza sobrevivir. Un extenso estudio de Alex Coad, J. Frankish y D. J. Storey (2020) sobre 6.578 nuevas empresas mostró que, aunque el crecimiento se asocia con mayor supervivencia en promedio, las empresas situadas en el decil de crecimiento más salvaje no presentaban la mayor tasa de supervivencia. Aún más revelador: trabajos como el de Frederic Delmar y su equipo (2013) demostraron que crecer desde la rentabilidad produce trayectorias mucho más robustas que intentar alcanzar la rentabilidad a base de crecer a toda costa.

Fíjate en las matemáticas del crecimiento compuesto: mantener un crecimiento constante del 15 % anual durante 20 años multiplica el tamaño original de tu empresa por más de dieciséis. Un 20 % sostenido lo multiplica por más de treinta y ocho. Tiempo, reinversión y aprendizaje acumulativo también son formas de ambición, y estadísticamente mucho más seguras que la velocidad suicida.

El método SALTA: cómo evaluar tu próxima gran apuesta

Para asegurar que tu trayectoria sea una verdadera escalera de opciones donde cada escalón tenga valor por sí mismo y no te obligue a continuar ciegamente, propongo usar el marco SALTA antes de tomar cualquier decisión importante:

• S — Seguridad: ¿puede esta decisión causar un daño serio a tu patrimonio, reputación, situación legal o salud? Los riesgos existenciales anulan las previsiones atractivas.
• A — Arrepentimiento máximo: ¿qué es lo peor que puede suceder de manera realista si varias cosas salen mal a la vez?
• L — Libertad de corregir: ¿es reversible? Jeff Bezos, en su famosa carta a los accionistas de 2015, dividió las decisiones en two-way doors (puertas de doble sentido, reversibles, que deben tomarse rápido) y one-way doors (irreversibles, como avalar con tu vivienda, que deben tomarse lento y con mucha cautela).
• T — Tendencia personal: ¿es coherente con la vida y las prioridades que quieres construir? Una excelente oportunidad económica puede ser una pésima decisión personal.
• A — Acción: superados los filtros, ejecuta. La prudencia sin acción es solo una forma cómoda de no aprender.

No olvides incluir tu tiempo vital en el análisis de riesgo. El dinero perdido se puede recuperar en otra inversión; el tiempo no. No puedes ejecutar diez veces un experimento empresarial fallido de siete años entre tus 40 y tus 47 años.

Piensa muy lejos. Construye muy cerca.

Si tu empresa actual ya es rentable, independiente y te da la vida que quieres, seguir creciendo asumiendo nuevos riesgos masivos no es el paso natural evidente; es una nueva apuesta empresarial que debes volver a evaluar. La función de definir tu «suficiencia» es, precisamente, permitirte ser libre para decidir si quieres asumir esa apuesta o no.

No apuntes lejos simplemente porque creas que fallar muy arriba te asegura aterrizar en un lugar aceptable. Apunta lejos porque ese destino te revelará qué capacidades reales merece la pena construir hoy.

Después, vuelve al presente. Limita la pérdida, exige evidencias empíricas antes de aumentar los compromisos irreversibles y asegúrate de que cada puerto en el que atraques ya haya hecho que el viaje merezca la pena.