Cómo encontrar qué está frenando el crecimiento

Cuando una empresa lleva uno o dos años creciendo poco, empiezan a aparecer soluciones.

• Necesitamos más comerciales.
• Hay que invertir en marketing.
• Tenemos que abrir otro mercado.
• Vamos a lanzar un nuevo producto.
• Hay que contratar más gente.

Pero todas estas son respuestas a una pregunta que todavía no hemos contestado: ¿dónde está realmente el problema?

Yo buscaría las señales en cuatro lugares.

Primer lugar: fuera de la empresa

Compara cuánto crece tu empresa con cuánto crece su mercado.

Decir «este año hemos crecido un 7%» aporta poca información sin contexto. Si el mercado crece un 12%, estás perdiendo terreno. Si crece un 3%, estás ganando cuota.

El mismo resultado puede ser mediocre o excelente según el punto de comparación.

La primera comprobación es sencilla: ¿estamos creciendo por encima o por debajo del mercado?

Si llevamos varios años por debajo, todavía no conocemos la causa. Pero sabemos que merece la pena buscarla.

Segundo lugar: lo que has hecho realmente

Revisa los últimos doce o veinticuatro meses y enumera las decisiones adoptadas expresamente para crecer.

• Contratar comerciales.
• Invertir en publicidad.
• Acudir a eventos.
• Lanzar un producto.
• Atacar otro segmento.
• Abrir una zona geográfica.

Después pregunta por qué se tomó cada decisión.

Contratar dos comerciales no es una estrategia. Es una acción. Una estrategia debería poder expresarse así:

1. Tenemos este problema.
2. Creemos que está frenando nuestro crecimiento.
3. Vamos a hacer esto para cambiarlo.
4. Y, si tenemos razón, debería ocurrir esto otro.

Si no puedes construir esa cadena, probablemente no tienes una hipótesis de crecimiento. Tienes una iniciativa.

Tercer lugar: el recorrido del cliente

Dibuja cómo llega una persona hasta tu empresa y qué ocurre después.

• Cuántos llegan.
• Cuántos muestran interés.
• Cuántos se convierten en oportunidades.
• Cuántos compran.
• Qué compran.
• Cuánto gastan.
• Cuánto tiempo permanecen.
• Si vuelven, amplían o recomiendan.

Y pon números.

En un proyecto observamos que un equipo comercial ya generaba aproximadamente lo que costaba. La conclusión parecía evidente: seguir vendiendo y acumular una cartera cada vez mayor.

Hasta que apareció un dato. Los clientes permanecían alrededor de sesenta días.

De repente, el problema ya no era simplemente vender más. Podíamos seguir incorporando clientes por arriba sin construir prácticamente nada debajo.

Había dos opciones:

• conseguir que permanecieran mucho más tiempo;
• o aceptar que era un negocio de relaciones cortas y construir una máquina de captación diseñada para esa realidad.

Un solo dato cambió completamente la decisión.

Cuarto lugar: dónde se acumulan los recursos

No todos los cuellos de botella aparecen en ventas.

A veces el trabajo se acumula continuamente delante de una persona o de un equipo. Todo puede avanzar salvo esa parte.

O existen diez iniciativas de crecimiento abiertas al mismo tiempo y las mismas personas intentando hacer que todas funcionen. En ese caso quizá no falta ninguna iniciativa. Sobran.

También ocurre cuando demasiadas decisiones terminan llegando al CEO: presupuestos, excepciones, propuestas, contrataciones, precios, problemas de clientes.

Si toda la empresa espera constantemente a que una persona decida, esa persona forma parte del sistema que se intenta hacer crecer.

Una señal no es todavía una restricción

No conviertas cualquier dato malo en un cuello de botella.

Una línea puede funcionar mal y representar un porcentaje irrelevante del negocio. Una campaña puede tener malos resultados durante dos semanas y no significar nada.

Una señal es una pista. No una sentencia.

Antes de actuar comprueba tres cosas:

• que existe volumen suficiente;
• que tienes recorrido suficiente para fiarte del dato;
• y que puedes explicar qué debería ocurrir en el negocio si consigues cambiarlo.

«Tenemos que mejorar la conversión» no es suficiente. ¿Por qué? ¿En qué punto? ¿Con qué clientes? ¿Y qué resultado debería producir?

Si no puedes explicar esa cadena, todavía no sabes suficientemente bien qué intentas arreglar.

Qué hacer el lunes por la mañana

1. Compara tu crecimiento con el mercado.
2. Escribe qué has hecho realmente durante los últimos meses para intentar crecer.
3. Dibuja el recorrido completo del cliente y pon números.
4. Busca una anomalía suficientemente grande como para merecer una explicación.
5. Y formula una hipótesis: «Creo que esto está frenando nuestro crecimiento porque, si conseguimos cambiarlo, debería ocurrir esto otro».

No necesitas terminar con una respuesta definitiva. Necesitas terminar con un lugar mucho mejor donde buscarla.

El objetivo no es encontrar diez cosas que mejorar. Es identificar qué variable merece ahora mismo una parte desproporcionada de dinero, personas, tiempo y atención del CEO.

— Igor